10 апреля 2026 года HR-PM-клуб провел открытую стратегическую сессию «Будущее проектного управления глазами бизнеса». На площадке соорганизатора встречи, Сколковского института науки и технологий «Сколтех», собралось более 90 участников из НИОКР, атомной, нефтегазовой, горно-добывающей и финансовой отраслей, а также строительства, инжиниринга, федеральных перевозок, госзакупок, ИТ, разработки и изготовления промышленного оборудования, автомобилестроения, консалтинга, футурологии.

Чтобы заглянуть в будущее и понять как в условиях кризиса адаптируется бизнес, внедряется искусственный интеллект, эволюционирует система управления проектами, HR и команды было создано комбинированное пространство: целевые доклады, интерактивные опросы, 2-х часовая работа в экспертных группах, кофе-брейки для нетворкинга.

Ключевые тезисы:

1. Сдвиг от «выживания» к «технологическому развитию». Сегодня в кризис – крупная инфраструктура, господдержка, быстрая окупаемость, бескомпромиссное достижение результата и точное попадание в стратегические приоритеты. Через 2-3 года – ИИ, беспилотники, космос, медицина, фотоника, новые материалы, агросектор, технологический суверенитет и рост государственно-частного партнерства.
2. Управление проектами становится гибридным (человек + ИИ). ИИ перестаёт быть просто помощником и получает полноценную роль в проекте (AI-агент), с задачами прогнозирования, аналитикой, рутиной.
3. Био- и нейроинтерфейсы – от экзотики к прикладным задачам. Основное применение – мониторинг состояния команд (выгорание, напряжённость) и медицинские проекты.
4. Сотрудник становится «вечным студентом» и соло-инженером (многоролевым). Модель «15 компетенций проектной команды» изменяется в кризис. Сотрудники проектных команд становятся соло-инженерами, которые также, как и руководители проекта, теперь должны разбираться во всем, быть адаптивными, психологически устойчивыми. Это позволяет использовать эффект комплементарности, когда происходит дополнение друг друга, покрывается весь процесс и задачи проекта.
5. Вместо звездных сотрудников – надежные. Компании переводят фокус с внешнего рынка труда на кадровый резерв и компетенцию «надежность и приверженность», чтобы сохранить устойчивость.
6. HR трансформируется в стратегического архитектора. От подбора, удержания, профилактики выгорания – к быстрой перестройке команд под задачи, проектированию гибридных команд с учетом роли AI-агентов, внутренних рынков талантов, медиации, поли-возрастных и междисциплинарных команд.

Открывая встречу модератор HR-PM-клуба Анна Маковская провела параллели между историей советской космонавтики и современными практиками проектного менеджмента: объединение разрозненных КБ в 1950-х (прототип матричной структуры), создание в 1956 году документа «Научный спутник» (прообраз устава проекта), применение детального сетевого плана в 1954-1957 годах (предшественник диаграммы Ганта), 5 беспилотных пусков перед полетом человека (аналогия с итерационным подходом Space X) и, наконец, запуск первого спутника, совершившего 1440 витков. Эта цифра символически отражена в названии современной компании «Бюро 1440», продолжающей традиции.

Об изменениях ландшафта проектного управления в 2026 году рассказала Екатерина Пужанова – директор по инжинирингу ГК ПМСОФТ, директор по развитию Университета Управления проектами и соучредитель HR-PM-клуба. Согласно исследованиям ПМСОФТ эксперт определила 5 трендов:

1. Сокращение портфелей на 30-50%, рост конкуренции за капитал.
2. Хронический оптимизм по срокам, который напрямую связан с недостатком компетенций у проектных команд.
3. Выживают проекты, наиболее точно отвечающие запросам бизнеса: переход от крупных инвестиций к «модуляризации» - проектам с быстрыми фазами и результатом.
4. Переход от классической модели «stage-gate» к «нечеткой (fuzzy) проектной логике», которая требует от команд и руководителей новых навыков работы в неопределенности.
5. Новый профиль компетенций. В частности – запрос на команды, способные быстро стартовать, работать с минимальным набором процедур и правильно использовать цифровые инструменты. Навык управления проектами утвердился как универсальный язык и второй по значимости управленческий навык.

О специфике работы в высокотехнологичных и наукоемких проектах в текущих условиях рассказали представители «Сколтех». Руководитель департамента сопровождения проектов «Сколтех» Наталья Космодемьянская отметила рост доли государственных средств как «задачу со звездочкой» и ключевые особенности технологических проектов: междисциплинарность и сложность коммуникации, работа в консорциумах, удержание высококвалифицированных и амбициозных людей (важно формировать «костяк» команды с учетом психологической совместимости и четко распределять зоны ответственности), роль «экспертов-ветеранов» для высокотехнологичных проектов.

Руководитель департамента по работе с персоналом «Сколтех» Елена Косачева подчеркнула значимость компетенции «надо» и способности договариваться в сложных междисциплинарных проектах и гибридных командах. Медиация при этом становится обязательным инструментом для HR в решении трудовых споров и конфликтов, улучшая репутационные индексы бизнеса. Профессия медиатора войдет в список профессий будущего, будут использоваться ИИ-ассистенты для подготовки к сессиям и цифровые платформы для документации.

Руководитель практики управления персоналом и организационного развития компании BITOBE Марина Кулаковская, представила модель адаптивного потенциала. Согласно определению адаптивный потенциал – это умение профессионально расти через извлечение опыта, рефлексию и применение новых знаний «здесь и сейчас». Модель включает пять измеримых гибкостей: 1) самоосознание как способность реально оценивать себя без «розовых очков» и самобичевания; 2) ментальная гибкость, как умение удерживать в голове несколько точек зрения одновременно и справляться со сложностью; 3) социальная гибкость, как способность работать с разными людьми, понимать их мотивы и адаптировать свой подход; 4) гибкость к изменениям, как желание пробовать новое и воспринимать изменения как возможности для роста; 5) результативность, как способность достигать результата в условиях отсутствия четких инструкций, сохраняя энергию и драйв.

Ответственный секретарь Рабочей группы Национального совета при Президенте по профессиональным квалификациям, директор по стратегическому развитию АО «Национальные Квалификации», операционный директор «ИПИ-Лаб» Ангелина Волкова заявила, что в условиях информационного хаоса классические модели (включая гибкие) не работают. Проекты отклоняются от планов на 30%, а попытки формализовать бюджеты приводят к многомесячным согласованиям. Без общих источников данных до 50% времени на совещаниях тратится на выяснение информации. В качестве решения она предложила переход к векторному управлению и созданию распределенных реестров чистых валидированных данных. Ключевой тезис спикера: сложность – не угроза, а признак зрелости, управлять ею через жёсткие KPI и годовые планы больше нельзя. Будущее за организациями, которые строят экосистемы, а не иерархии, задают вектор, а не точку назначения, управляют интерфейсами и смыслами, делегируют и сохраняют автономию команд.

Совместный доклад вице-президента по инвестиционным проектам ПАО «НЛМК» Дмитрия Сотникова и Екатерины Грибовой продемонстрировал изменения рабочих процессов с помощью AI, где AI не просто отвечает на вопросы, а самостоятельно планирует и выполняет поставленные задачи. По данным Дмитрия Сотникова в проектном управлении AI может заместить до 60% задач, а в HR – более 70%. В частности, произвести анализ графика проекта за 8 минут, подготовить аналитический отчет по огромной базе HR-данных за 20 минут.

Появляются новые роли: архитектор процессов, валидатор результатов работы агентов, специалист по созданию «навыков» для агентов, которые, по сути, являются текстовыми инструкциями.

Риски и ограничения при внедрении AI существенны: информационная безопасность, утечка данных при использовании внешних моделей, этические дилеммы (решения об увольнении). Однако риски могут быть перераспределены. Так риск потери квалификации снимается тем, что сотрудник приобретает новый, более ценный навык – управление высокопроизводительным инструментом.

С целью цифровой трансформации в НЛМК создана Telegram-группа, где сотрудники делятся опытом использования AI, а также пилотная группа, где HR-специалисты самостоятельно пишут агентов для решения своих задач, например, для составления индивидуальных планов развития или анализа командных профилей.

Руководитель управления обучения и развития персонала ГК «Мосинжпроект» Мария Михельман рассказала о том, кто и как спасет проектное управление в кризис. Спикер обратила внимание на тенденции в ходе глобальной реорганизации процессов и структур: отказ от матричной структуры в пользу расширения функционала проектных команд, свертывание деятельности «на развитие», «вымывание» экспертов в пользу дженералистов (соло-инженеров), возврат к ручному управлению («все в офис»).

В заключении Мария Михельман предложила антикризисные меры: гибридные команды (люди + ИИ), кросс-опыление проектных команд, ускоренный маршрут развития на рабочем месте (базы знаний, поддерживающие чат, боты, наставники), развитие руководителей (жесткий отбор и быстрая цикличная подготовка), гибкий организационный дизайн (ротации между командами, T-shaped карьера, аутсорс), автоматизация и создание интерфейсов для руководителей (дашборды и др.), распределение функции так, чтобы технологии помогали, фокус на бренде проекта вместо бренда компании.

Директор по персоналу «Генпро» Юлия Антипова остановилась на трансформации роли HRD в кризисные времена. Спикер отметила, что сегодня, когда руководители имеют минимум 2-5 негативных сценариев развития, сохранить устойчивость может HR-руководитель, который работает на стыке результатов и смысла:

1. HRD остается профессиональным оптимистом. Это человек, которого слушает SEO, он генерирует активность и упорство, тонизирует себя и свою команду, владеет внутренними коммуникациями с персоналом (транслирует оптимизм через рефрейминг, избирательное внимание).
2. HRD становится балансиром разумных инвестиций. Когда планы не сбываются, хочется оптимизировать персонал, откладывать запуск проектов, проводить реструктуризацию, сокращать обучение и получать краткосрочную эффективность важно иметь стратегическое терпение. Есть исследования, что компании, которые удержали эти инвестиции, в следующем экономическом цикле получили на 30% больше прибыли.
3. HRD превращается в архитектора команд нового типа. Вместо поиска звездных сотрудников на внешнем рынке он смотрит на компетенцию «надежность и приверженность» для сохранения устойчивости, опирается на кадровый резерв и нематериальную мотивацию.

Футуролог, стратегический консультант нейро-инструментальной мастерской НИМБ Антон Попов рассказал о том, как видеть и управлять будущим. Для этого нужно использовать специализированные инструменты (например, расширение шкалы дальновидности), расширять количество сценариев и кругозор, знать историю (например, в 1560 году против нас уже вводились санкции со стороны Габсбургов), выходить в надсистему, анализировать идеи ученых и писателей-фантастов, понимать смысл диссипативных и самоорганизующихся систем (пример Нобелевского лауреата Ильи Пригожина), знать процесс мышления и как принимаются решения, обращаться к мотивации и вере сотрудников в будущее как к источнику энергии, а также определять зоны их влияния. Говоря о месте директора по будущему (Chief Future Officer, CFO) Антон Попов предложил матрицу RACI и варианты внутри оргструктуры компании: должность внутри команды, внешний советник, стратегический партнер, руководитель по инновациям, член совета директоров, интегратор корпоративного развития, распределенная команда с участием аналитиков, антрополога и нейрофизиолога.

Координатор Российской Ассоциации футурологов Владимир Кишинец добавил, что футурология занимается прогнозом и изучением влияния очень мощных технологий, образом существования человека и цивилизации, куда мы движемся, что мы собираемся достигнуть, а также пониманием того, какие технологии будут востребованы, как их будет человек использовать. Футурология является фактором, который может дополнить и улучшить любой прогноз.

Вторую практическую часть мероприятия провел исполнительный директор Университета Управления проектами ГК ПМСОФТ Алексей Балясов. В экспертных группах состоялась выработка гипотез, трендов, антикризисных мер для бизнеса, системы управления проектами, HR, проектных команд и сотрудника в отдельности. Проведено ранжирование проектных компетенций для двух ситуаций: кризис и горизонт 2-3 года.

Мероприятие закончилось пожеланием не паниковать, объединяться с единомышленниками, осваивать новое, заботиться о физическом и ментальном здоровье, обращаться за помощью / оказывать поддержку, искать / создавать возможности для финансовой устойчивости.

Традиционно все участники получили презентации спикеров, актуализированную Модель «15 компетенций проектной команды», материалы командной работы, а также фотографии от профессионального фотографа.

Итоги исследования планируется представить на Международной конференции ПМСОФТ в сентябре 2026 года в г.Санкт‑Петербург.

HR-PM-клуб – закрытое сообщество высшего звена HR-руководителей и практиков проектного управления из компаний, реализующих сложные капиталоемкие проекты. Проводим совместные командные сессии, «мозговые штурмы», фаст-форсайты, пленарные сессии и исследования, чтобы быстро найти решение индивидуальных бизнес-задач участников клуба и получить поддержку менторов.