Оценка готовности инвестиционного проекта к принятию решений на гейтах (и ФИР)

Владимир Нешкес, эксперт Российского отделения ААСЕ, Екатерина Пужанова, директор по инжинирингу ПМСОФТ

Статистика успешных и неуспешных проектов

По данным различных международных исследовательских групп за 20-летний период:

• ~48% проектов продемонстрировали ощутимый перерасход средств
• ~23% проекта полностью провались или были остановлены
• ~29% проектов оказались относительно успешными (не были остановлены и их

показатели не критично отклонились по отношению к ожидаемым)

При этом мировые тенденции за последние 20 лет показывают усложняющиеся условия реализации инвестиционных проектов (доступ к сырьевым источникам становится более дорогим, эффективность строящихся производств можно быстро существенно повысить только за счет применения новых технологий (новые технологии не всегда оказываются достаточно апробированы), усиливающаяся конкуренция, требующая быстрых реализаций и внедрений, выявлен негативный тренд по сужению спектра компетенций специалистов, инженеров, увеличивается стоимость обслуживания заемных средств, а возможности реального доступа к ним становятся все более проблематичными и т.п).

С учетом этих тенденций многие эксперты дают в среднем следующие оценки:

• ~50% вероятности того, что очередной проект существенно превысит бюджет и одновременно сильно опоздает по срокам
• ~25% вероятности, что проект будет завершен в более-менее близкий срок, но станет существенно дороже
• ~25% вероятности, что проект будет завершен относительно близко к ожиданиям

Основные причины неудач в проектах

Отклонения конкретных проектов от планов вряд ли можно оправдать негативными макро-тенденциями, так как всегда имеются вполне конкретные причины. К наиболее распространенной из них можно отнести синергию двух часто происходящих событий: нарушение Stage Gate Process и принятие неоптимальных решений.

В результате происходит недооценка затрат и сроков реализации проекта с одной стороны и переоценка бизнес-выгод (оптимистическая предвзятость к проекту), с другой. И то и другое происходит из-за недостаточной проработки проекта, особенно (на ранних этапах проекта это 1) наиболее сложно сделать 2) оказывается наиболее критичным по результату.

Срабатывает 2 парадокса:

1. У хуже проработанных проектов прогнозы по доходности, стоимости и срокам всегда заметно лучше, чем у полностью проработанных проектов
2. Плохо проработанному проекту проще получить финансирование, чем хорошему

Все известные подходы к тому, как обезопасить себя от принятия неверных решений, базируются на трех постулатах:

• Невозможно обойтись без формализованного «фильтра», не допускающего плохо проработанные проекты, как влекущие существенные риски, к принятию решения
• Невозможно обойтись без экспертного мнения при оценке качества проработки проекта
• Проработка проекта (особенно на его ранних этапах) должна выполняться с применением успешно зарекомендовавших себя практик и инструментов. Это повысит вероятность успешного прохождения проектом «фильтра».

К таким практикам можно отнести (VIP's - Value Improving Practices) – практики повышения экономической ценности и снижения рисков в проекте и иные фокусные инструменты планирования, экспертизы и контроля.

Организация «фильтров» для проектов обычно происходит путем анкетирования по фиксированному перечню вопросов и выставления балльной оценки, в результате чего, в соответствии с заданным алгоритмом, устанавливается метрика глубины проработки проекта и степень определения его содержания.

Имеется три ключевые сложности в создании и применении таких методов, что определяет их достаточно узкую область распространения и, соответственно, ограничения:

• Уникальность перечня вопросов анкеты (вопросы для обзора, как правило, привязаны к отрасли, видам проектов, их индивидуальным особенностям и т.п.) и поэтому не могут, без существенных изменений быть применены в других проектах или других отраслях
• Отсутствие универсального механизма учета «веса» влияния того или иного фактора на проект (это также оказалось индивидуальным)
• Отсутствие универсального инструмента для интерпретации полученного результата с тем, чтобы объективно обосновать готовность проекта к принятию решения

Оценка готовности инвестиционного проекта к принятию решения. Общие сведения

Метод оценки готовности инвестиционного проекта к принятию решений представляет

собой методологию, используемую при реализации проектов капитального промышленного строительства в целях объективного измерения полноты и качества проработки проектов в ходе их поэтапного проектирования, планирования и подготовки к реализации.

Оценка готовности проекта к принятию решений является одним из инструментов, используемых в группе практик «Методики повышения экономической ценности и снижение рисков в проекте» (VIP's - Value Improving Practices), в состав которых входят, в том числе, следующие:

• Метод расчета целевых затрат и развитие на проекте функции оценки затрат
• Ценностно-ориентированный анализ и инжиниринг
• Подготовка плана по операционной готовности объекта
• Обзор и анализ технологичности строительства
• Верификация стоимости инвестиционного проекта
• Ретроспективный анализ проекта и извлеченные уроки
• Обзор изменений проекта с использованием практик на основе ключевых физических объемов работ
• Обзор и анализ вариантов контрактных стратегий для проекта
• Оценка качества графиков подрядчиков
• Мониторинг устойчивости и прогноз работоспособности строительных подрядчиков, вовлеченных в проекты
• 4D-моделирование планирование и управление строительством

Оценка готовности проекта к принятию решений может быть применяться вместе со следующими инструментами:

• Комплексная экспертиза проекта
• Project Assurance
• Оценка проектной зрелости компании
• Обзор / анализ организационной способности проектной команды выполнить проект (Organization Capability)
• Оценка стоимости проекта по Классам 5-4-3

Компания ПМСОФТ, преследуя цель создать относительно универсальный инструмент для оценки готовности проектов к реализации, создала собственный метод - «Индекс готовности инвестиционного проекта» (PRII - Project Readiness &Integration Index©). В качестве одного из направлений при разработке данного метода была исследована теория и практика применения Рейтингового индекса оценки проекта (PDRI – Project Definition Rating Index), который оказался достаточно универсальным по возможностям своего применения, как для проектов различных видов, так и для различных отраслей промышленности.