От хрупкости к антихрупкости: управление сложностью и неопределённостью в проектах

Михаил Федоров, Генеральный директор "Качество решений", эксперт в области управления рисками и стратегическими решениями.

Аннотация: Автор исследует практические аспекты управления сложностью и неопределённостью в проектах с позиции опытного руководителя; анализирует ограниченность традиционных подходов в условиях VUCA- и BANI-среды, подчёркивая необходимость перехода от устойчивости к антихрупкости. Через метафоры, кейсы и управленческие выводы раскрываются принципы работы с открытыми системами, несжимаемостью, точками бифуркации и управляемым хаосом. Особое внимание уделено роли лидера как фасилитатора сетевых структур.

Сложность — не абстракция, а конкретный вызов

Современные проекты — будь то строительство, цифровая трансформация или инфраструктурные инициативы — представляют собой сложные открытые системы, подверженные постоянным внешним и внутренним изменениям. *Сложность* здесь — это множество взаимосвязанных параметров, влияющих друг на друга.

Человеческий мозг способен работать с ограниченным числом переменных. Но когда их количество достигает сотен, а внешняя среда нестабильна, включаются механизмы упрощения: "шоры", фокусировка на цели без учёта препятствий. Это опасно, так как ведёт к недооценке рисков.

Вывод: Управление рисками и изменениями — не факультатив, а обязательная дисциплина. Однако большинство проектных методик игнорируют динамичную природу сложности, работая с проектами как с закрытыми системами. В реальности границы размыты, а контекст — бесконечный источник непредсказуемых влияний.

Опасная иллюзия границ и контроль через "фрейминг"

Определение границ проекта — ключевая задача на старте. Но эти рамки условны: в сложных системах они не фиксируются ни географически, ни функционально. Попытки жёстко регламентировать такие проекты приводят к "горе документов", которая парализует команду.

Для цифровых продуктов или платформенных решений границы и вовсе неопределимы. Здесь требуется аметодологический подход: ситуативность, децентрализация, живой отклик.

Несжимаемость и управляемый хаос

Сложные системы несжимаемы — их невозможно полностью описать. Управление возможно лишь через приближённые модели. Стратегия заключается в балансировании между стабильностью и хаосом: избегая "мёртвой устойчивости", но и не допуская распада.

Совет: Руководитель должен сам вносить контролируемые возмущения — экспериментировать, тестировать гипотезы, цифровизировать процессы. Это не роскошь, а условие антихрупкости.

Сложность — овцы и собака

Управление сложной системой — не контроль над каждым элементом, а ограничение её степеней свободы в целом. Метафора: собака управляет стадом овец не через директивы, а формируя поведение системы.

Принцип: Иногда ради целостности проекта приходится отпускать тех, кто вышел за рамки. Это зрелое решение.

Точки бифуркации и ускорение изменений

Каждое решение — потенциальная точка бифуркации. В сложных системах такие развилки учащаются, а различия между сценариями растут. Эмпирические данные показывают:

• Каждая следующая точка увеличивает разрыв между сценариями на 22%.
• Скорость наступления изменений возрастает: третья точка бифуркации наступает в 20 раз быстрее второй.

К четвёртой точке система рискует скатиться в хаос.

Работать у кромки хаоса — единственная стратегия

Стабильность губительна для сложных проектов. Максимальная эффективность достигается на грани хаоса, где система сохраняет целостность, но остаётся гибкой. Это требует постоянного внимания, лидерства и управления степенью свободы команды.

Сетицентрическая структура — будущее проектного управления

Иерархии уступают место динамическим сетевым структурам. Ключевые черты:

• Самоорганизация команд.
• Децентрализованное принятие решений.
• Гибкое лидерство.

Это не теория, а практика, уже доказавшая эффективность в динамичных организациях.

Заключение

Сложность и неопределённость нельзя устранить, но можно превратить в ресурс. Управление проектом XXI века — это:

• Координация вместо контроля.
• Гибкие рамки вместо жёстких регламентов.
• Работа на грани хаоса вместо иллюзии стабильности.

Главный итог: Успешные проекты создают не процессы, а адаптивные контексты, готовые к постоянной трансформации.