Фактор 4% на автоматизацию проектного управления: как реализовать проекты капитального строительства в срок и в рамках бюджета

Victor Carneiro, Revenue Driven CS Leader

По весу центральная нервная система человека составляет незначительную долю от массы тела. И все же без нее мы не смогли бы жить, не говоря уже о том, чтобы эффективно функционировать.

Применительно к производственным объектам то же самое можно сказать и об автоматизации проекта. Оцениваясь, как правило, примерно в 4% от стоимости проекта нового строительства, автоматизация редко продумывается на раннем этапе разработки стратегии проекта. Возможно, именно поэтому, согласно исследованию, опубликованному в журнале Project Management, 65% всех проектов стоимостью более 1 миллиарда долларов и 35% всех проектов стоимостью менее 500 миллионов долларов значительно задерживаются или выходят за рамки бюджета.

Хотя не все проекты следует считать неудачными, разница между показателями проектов в верхнем квартиле и других квартилях ошеломляющая. По данным Института управления проектами PMI, компании теряют 109 миллионов долларов на каждые 1 миллиард долларов, потраченных на проекты, из-за уменьшения возмещаемого бюджета в случае неудачи проекта.

Одна из самых серьезных проблем – сложность – является огромным препятствием и проявляется во многих формах:

• Размеры и размах современных новых нефтегазовых, нефтехимических, нефтеперерабатывающих и других технологических производств беспрецедентны.
• Объекты более крупные, технически сложные и часто строятся в отдаленных местах с ограниченной инфраструктурой.
• Сотрудники в этих местах часто не имеют опыта эксплуатации технических сооружений такого масштаба.
• Огромное количество поставщиков и подрядчиков, работающих над этими проектами, — часто десятки —размер имеет значение. Хотя у каждого из этих поставщиков и подрядчиков есть определенный объем работ, который является уникальным для них, между поставщиками существует внутренняя зависимость, которая в лучшем случае может привести к разочарованию, а в худшем - к срыву графика.

Третьей и распространенной проблемой является использование устаревших методологий при выполнении проектов в сочетании с упущенными возможностями использования новых технологий для сокращения или оптимизации объема работ. Эта неэффективность и упущенные возможности для создания добавленной стоимости приводят к значительным затратам времени и материалов на разработку. На каждом проекте можно сэкономить десятки, если не сотни миллионов долларов. Так что же делать специалистам высшего звена... перестать инвестировать? Это невыгодно для любой компании, которая хочет оставаться конкурентоспособной и стимулировать рост.

“Компаниям из ведущих квартилей, инвестирующим в новую инфраструктуру, нужна уверенность в том, что проекты будут выполнены в срок, в рамках бюджета, с меньшими затратами и рисками”, - сказал Джим Найквист, президент по системам и решениям в Emerson Process Management.

Сокращение затрат - это просто получение большей отдачи от каждого потраченного доллара. Это проявляется в нескольких формах: для успешного выполнения будущих проектов необходимы три условия: сокращение затрат, снижение сложности и способность приспосабливаться к изменениям.

• Устранение избыточной или ненужной работы
• Автоматизация этапов процесса для сокращения времени разработки
• Использование стандартизированных технологий для сокращения затрат на индивидуализацию, избыток материалов и рабочей силы.

Например, на каждые капиталовложения в новое предприятие стоимостью 1 миллиард долларов проектная команда из верхнего квартиля инвестирует в запасные части на 22 миллиона долларов меньше, чем ее коллеги из нижнего квартиля. Проектная группа из этого высшего квартиля также придерживается стратегии проектирования систем управления, которая позволяет сэкономить 70-80% на занимаемом оборудовании и находит способы сократить инвестиции в дорогостоящие трубопроводы на 30-50% в сегментах по всему заводу. После ввода в эксплуатацию это же предприятие из высшего квартиля ежегодно тратит на техническое обслуживание на 40 миллионов долларов меньше, чем его аналоги из третьего квартиля.

Снижение сложности - еще один важный фактор, влияющий на эффективность проекта. Например, десятки поставщиков и подрядчиков совместно используют сотни тысяч документов и миллионы единиц данных. Эта информация представляет собой не просто схему установки, но и сложные эксплуатационные требования и технические спецификации, которые влияют на работу многих компаний. Поскольку каждая компания поддерживает свою собственную систему учета документов и данных, вероятность несовместимости версий или ошибок при вводе данных может оказать огромное влияние на сроки реализации проекта.

Чтобы предотвратить рассинхронизацию проектной информации и обеспечить работу гибкой команды поставщиков, проектные группы компаний верхнего квартиля используют единый источник достоверной информации о документах и данных. Например, портальная система в Emerson управляет всей проектной документацией в одном месте, обеспечивая взаимодействие между всеми поставщиками, независимо от их независимых источников управления документами и данными. Она также хранит все технические спецификации в одной базе данных, предоставляя каждому поставщику только ту информацию, которая необходима для выполнения соответствующего объема работ.

Адаптация к изменениям, особенно на поздних стадиях проекта, решает одну из самых неприятных проблем, с которой сталкиваются проектные команды и их инвесторы: задержки с запуском. Проект, который был разработан на бумаге в течение пяти или более лет и находится в стадии разработки в течение 2-3 лет, должен быть запущен в полную эксплуатацию в определенный срок. Контракты с поставщиками и заказчиками этого объекта разрабатываются на основе прогнозируемого “запуска в жизнь”. Если дата пропущена — часто на месяцы, — последствия могут быть ошеломляющими. В жертву приносятся упущенная выгода, задержка с возвратом инвестиций, репутация клиентов. Но почему?

Основная причина этого - техническая, но в то же время простая. На ранних этапах проектного цикла поставщикам требуются инженерные и технологические решения для того, чтобы планировать свои поставки. Однако разработка фактического производственного процесса еще не завершена. Перенесемся на два года вперед, к началу строительства, и, как правило, эти ранние проектные решения по автоматизации оказываются препятствием для внесения изменений в проект на более поздних этапах. Как следствие, дорогостоящие и требующие много времени заказы на внесение изменений нарушают график. Что, если проект мог бы просто принять эти заказы на внесение изменений, поступающие с опозданием, без ущерба для графика?

Новые технологии в области проектной аналитики и проектного контроля позволяют добиться именно этого. Подобные платформы помогают проектным командам спрогнозировать заранее огромное количество изменений, избежать ненужных переделок за счет улучшения координации и взаимодействия внутри проекта. Это даст возможность оперативно вносить изменения в конструкцию и корректировать внедрение технологий автоматизации практически без каких-либо последствий. Самое главное, это поможет в итоге обеспечить своевременный запуск объекта, что приведет к более быстрому возврату инвестиций.

Поскольку рынки капитала ужесточились в ответ на неопределенные условия ведения бизнеса, спрос на большую определенность проекта будет расти, чтобы обеспечить лучшую инвестиционную эффективность. “Для удовлетворения этих требований проектным командам и их спонсорам потребуется большая эффективность использования капитала, целостность информации и гибкость графика”, - сказал Найквист. - Улучшив показатели в этих областях, вы окажетесь на пути к достижению наивысших показателей проекта наравне с компаниями верхнего квартиля”.