Рекомендуем

Как asset management помогает превратить «свинец» в «золото»

Как asset management помогает превратить «свинец» в «золото»

Усталый не выспавшийся парень напряженно смотрит на старую разбитую автомашину. Вот в его глазах промелькнула какая-то искра, и губы настойчиво произносят: «Ну, покажи мне, на что ты способна!». То, что происходит дальше, называется магией. «Ведро на колесах» начинает оживать: выпрямляются вмятины, старую ржавчину сменяет блестящая краска, вместо разбитого зеркала заднего вида — новый хромированный аксессуар. И, наконец, мы видим перед собой настоящий лимузин…

Эту сцену из классического американского фильма я представляю каждый раз, когда меня просят описать, что из себя представляет asset management (ассет-менеджмент), в чем его суть. Я отвечаю: это магия, благодаря которой любой самый невзрачный и заброшенный актив способен радикально преобразиться – заиграть новыми красками, вызывать гордость у владельца, приносить ему как моральное, так и материальное удовлетворение. А этот невыспавшийся парень из фильма — ассет-менеджер: человек, благодаря которому подобное перевоплощение становится возможным.

Максимальная ценность
Asset management, или дословно «управление активами», — понятие относительно новое не только в России, но и в экономически развитых странах. Сам термин появился в 1980-х годах прошлого века и поначалу использовался для обозначения деятельности по техническому обслуживанию и эксплуатации различного типа активов, прежде всего в сфере недвижимости. Однако с течением времени понятие asset management наполнилось дополнительными смыслами и примерно с начала 2000-х годов является неотъемлемой частьюстратегического планирования организаций, операционная деятельность которых никак не связана ни с недвижимостью, ни, скажем, с финансовыми активами.

Что же такое asset management? Есть четкое определение, сформулированное в стандарте ISO 55000 (он опубликован в 2014 году). Согласно этому определению, asset management – это скоординированная деятельность организации по извлечению ценности из активов. Извлечение ценности подразумевает и финансовую сторону вопроса, и демонстрацию социальной ответственности, и многое другое. Результатом внедрения ассет-менеджмента должно стать улучшение качества услуг и товаров, рост репутации, повышение устойчивости и общей эффективности компании, а также степени управляемости рисков.

Мне больше нравится определение, данное специалистами NASA – американского аэрокосмического агентства. Они говорят, что asset management – это процесс управления, благодаря которому мы принимаем и воплощаем в жизнь максимально ценные решения в отношении используемых активов. В этом смысле asset management – синергия трех составляющих.

  • Первая составляющая – люди. Они становятся более гибкими, их будущее становится более понятным и прогнозируемым. Они забывают фразу «это не моя работа», так как приходят к пониманию, что управление активом — комплексный процесс. Растет личная эффективность и улучшается командное взаимодействие. Каждый знает, что решение конкретной задачи зависит в том числе и от него, понимает, на каком этапе и кому передать эстафету или кого позвать на помощь для принятия решения.
  • Вторая составляющая – клиенты. В данном случае, клиенты ассет-менеджера. Они начинают гордиться владением активом, перестают бояться будущего, потому что появляется понятное руководство к действию на ближайшую и долгосрочную перспективу.
  • Третья составляющая – системы или процессы. Появляются четкие задокументированные инструкции, становится понятным планирование, принимаемые решения выстраиваются в четкую взаимосвязанную цепочку.

Мастера на все руки
И все же дать четкое определение понятия «ассет менеджмент» в сегодняшних российских условиях — это то же самое, что пытаться дать определение термина «маркетинг» в самом начале 1990-х: вроде все слова понятные, а смысл до многих дошел только недавно.

Мне кажется самым главным здесь такое банальное слово как «комплексность»: нужно обладать знаниями и особым чутьем в самых разнообразных областях. Человек, который умеет привести все эти знания в систему и способен принимать на ее основании эффективные решения, называется ассет-менеджер, и таких людей очень мало. Скажу больше: ассет-менеджер – это человек высшего разума: он очень умный (даже мудрый) и сообразительный. Он многофункционален; умеет «разговаривать» с активами, и те отвечают ему взаимностью. Это человек, который находит баланс между людьми и данными.

Согласитесь: даже тот, кто на каждом шагу рассказывает о желании не зависеть, наконец, от пресловутого человеческого фактора, вряд ли полетит на самолете, который не управляется пилотом. И наоборот, те, кто не доверяет цифровым устройствам, вряд ли согласятся сесть в самолет без какой-либо автоматики.

Было и стало: три примера преобразования бизнеса
В какое состояние помогает привести активы подход, о котором мы здесь рассуждаем? Вот несколько историй.

1. Дублинский аэропорт
Это один из самых загруженных воздушных узлов в Европе и в мире. В 2015 году пассажиропоток аэропорта превысил 25 млн человек. С точки зрения экономики, аэропорт Дублина вносит довольно существенный вклад в ВВП Ирландии (около 4%) и обеспечивает работой примерно 100 тыс. человек.

В 2006 году руководство осознало печальную картину: аэропорт перегружен, эксплуатационные затраты очень высоки, качество обслуживания – низкое, персонал и пассажиры испытывают постоянный стресс. Начали действовать с изменения стратегии: привели в порядок видение, миссию, цели и ценности компании. Проанализировали ключевые проблемы, среди которых: отсутствие культуры среди персонала, реактивная, а не проактивная реакция на проблемы, непрозрачная и непонятная процедура принятия решений, отсутствие нормальной работы с коммерческими помещениями (задумайтесь: совсем недавно – в середине нулевых годов – в крупнейшем аэропорте европейской страны не имели понятия о стоимости своих активов!).

Самым радикальным решением было строительство второго терминала аэропорта, который существенно разгрузил воздушную гавань столицы Ирландии. На объектах были созданы группы сотрудников с разносторонними компетенциями. Внедрили мониторинг показателя SLA — ожидаемого уровня сервиса. Разработали правильную систему принятия решений и начали инвестировать в людей, чтобы сформировать команду управляющих активами и повысить квалификацию работников на местах. В результате всех действий аэропорт Дублина переместился в разнообразных рейтингах из аутсайдеров в лидеры, а расходы на эксплуатацию удалось сократить на 15%.

2. NASA
Одна из крупнейших организаций, занимающихся серьезными научно-техническими разработками и обладающая огромным количеством разнообразных активов. У NASA множество площадок на территории США, и одна из них расположена в Луизиане в местечке под названием Мишо. На этой площадке производятся топливные баки для ракет, выводящих космические корабли на околоземную орбиту. В момент острого бюджетного кризиса — в 2009 году, когда финансирование NASA резко сократилось, была поставлена задача: сделать проблемную и морально устаревшую площадку в Мишо коммерчески успешной.

Для решения этой задачи были применены подходы, характерные для asset management. Для начала проводники перемен оценили существующие практики, проанализировали имеющиеся данные и компетенции персонала. После чего создали непрерывный цикл совершенствования для всех типов активов. Этот круговорот выглядит следующим образом: сбор и анализ данных — создание и исполнение процесса — оценка и улучшение. Изменения затронули все сферы деятельности, включая работу с персоналом. Так, систему штрафов сменила система полномочий, которая подчеркивает важность вклада каждого члена коллектива в общее дело. Реактивная система реагирования на поломки была заменена на проактивную, основным элементом которой является мониторинг и превентивное выявление возможных проблем. Большое число идей, концепций и решений стали чем-то новым для людей. Раньше они не задумывались о том, что забота об активах означает также и заботу друг о друге. В конце концов, многие стали применять новые практики в своей обычной жизни. Что в результате? Площадка стала коммерчески успешной, в том числе и потому, что затраты в результате внедрения стандартов asset management сократились на 40%. Улучшились и другие показатели деятельности. Например, объем работы в сверхурочное время уменьшился с 15 до 2-3%.

3. Johnson & Johnson
Oдин из крупнейших в мире производителей товаров для гигиены, здоровья, лекарственных средств и т.д. Чтобы обозначить масштаб деятельности корпорации, приведу несколько цифр. J&J включает в себя 265 компаний в 60 странах мира, количество работающих – более 125 тыс. человек, объем продаж – более $47 млрд в год. Корпорация владеет 916 объектами недвижимости общей площадью 6 млн кв.м общей стоимостью около $13 млрд. Операционные затраты, связанные с обслуживанием этой недвижимости, превышают $800 млн в год.

Зачем Johnson&Johnson нужен asset management? Есть несколько причин. Во-первых, чтобы отслеживать жизненный цикл активов и адекватно оценивать их состояние. Во-вторых, чтобы повысить надежность использования активов. В-третьих, чтобы спрогнозировать потребность в капитале. Кроме того, состояние активов (как движимых, так и недвижимых), на которых выпускается продукция, отражается на ее качестве. А это один из основных факторов в конкурентной борьбе.

В какой-то момент в J&J осознали, что недвижимые активы – это значительная часть их жизни и переформулировали основную миссию корпорации таким образом, что вторым пунктом (а их всего три) теперь значится: «управлять нашими активами и оптимизировать их».

Что еще они сделали? Сформировали команду ассет-менеджеров, обучили ее, организовали подразделения в разных странах. В рамках asset management разработали отдельную стратегию, которая стала частью основной стратегии компании. Они придумали, каким образом asset management должен внедряться в операционную деятельность корпорации: все расписали, разграничили круг задач и сферы ответственности между людьми. Ежегодно в J&J составляют дорожную карту по целям, и эта карта касается каждого актива, а также задач, поставленных перед ассет-менеджерами. Дорожную карту выполняют досконально. При этом она подкреплена соответствующими документами — без бюрократии в asset management, к сожалению, не обойтись. Кроме того, в Johnson&Johnson начали сертификацию asset management и должны ее скоро успешно завершить (есть несколько сертификатов в этой сфере, самый важный из которых – ISO 55000).

Особая философия
Теперь снова вернемся в Россию и попробуем переложить строгое определение термина asset management из международного стандарта ISO 55000 на нашу почву. Что значит вести скоординированную деятельность по извлечению ценности из актива? Как минимум, принять для себя особую философию ведения бизнеса, один из основных принципов которой – отдавать приоритет стратегическим интересам, а не сиюминутной выгоде.

Мы все перемещаемся в новую экономическую реальность, где лидирующие позиции в конкурентных секторах экономики займут компании, готовые к забегу на длинную дистанцию. Такие компании не держат камни за пазухой, всегда предпочитают честность и открытость внутри себя, а также в отношениях со своими клиентами и партнерами. Они готовы делиться опытом и знаниями, чтобы совместно вырабатывать и претворять в жизнь лучшие из возможных стратегий, извлекать взаимную выгоду в течение длительного времени. Как бы ни было ментально сложно, каким бы ни был соблазн, но придется быть готовым думать на годы вперед и быть полезным в долгосрочной перспективе вместо того, чтобы получать шальную прибыль, стремиться урвать здесь и сейчас. Это, собственно, и есть путь к настоящему, а не мнимому успеху. Таким я его вижу.

Автор: Ольга Шарыгина, Управляющий директор, Недвижимость, Санкт-Петербург

Источник:  www.e-xecutive.ru

  • Автор:Ольга Шарыгина о технологиях, позволяющих улучшить управление бизнесом

Возврат к списку


Другие статьи: